8月份以来，Google 在中国连续推出Insights for Search，Android 操作平台等多项新产品。Google 卓越的技术创新能力一直是其最为重要的核心竞争力，也是众多的高科技企业学习的榜样。而中国的另一家以创新见长的搜索公司——百度也凭借其推出的百度知道、百度贴吧等产品保证了很高的用户粘度，占有超过60%的中国搜索市场份额。 这两家公司都是凭借出色的持续创新获得成功的典范，本文的目的就是分析Google和百度的创新管理机制，找到它们在促进持续创新上的共性和值得借鉴的方面。
成功创新需要组织控制
商业环境的快速变化导致企业对创新需求不断增加。技术变化、市场发展以及全球化的加速使得企业需要不断创新和变革以应对快速变化的外部环境。持续的增量式创新（incremental innovation）是企业保持竞争优势的一大来源。3M公司、宝洁公司（P&G）都是凭借持续技术小创新铸造其竞争优势的典范，而突破性创新（radical innovation）对企业经营的影响程度更大，甚至对整个行业带来冲击，改变行业格局，因而更需引起企业重视。
苹果公司（Apple）发明的iPod和iTunes网上商城对消费电子、娱乐和软件行业造成深刻影响。企业需要进行相应的组织设计，以应对企业内部和外部对创新的双重挑战。对于创新的内部管理机制来说，既要避免由于组织控制的缺乏而导致创新失控、偏离企业战略方向的发生，又要避免控制过强而抑制了员工创新能力。对于外部市场来说，控制不符合企业战略目标的创新。
1970年代施乐公司（Xerox）成立的帕洛阿托研发中心(PARC)，曾创造出鼠标、图形操作界面和激光打印机等影响IT业历史的技术，却没有成功将其技术商业化。1992年微软投资1亿美元创建的Interval研究院，让最好的研究者自行进行创新，在1999年，在取得140项专利但亏损2.5亿美元的情况下，最终只得关闭在组织控制下，激发和促进符合企业战略目标和市场需要的创新。
平衡组织创新与控制的两大要素
制度和资源配置两者相辅相成，达到控制与创新的平衡。创新研发基本流程。在创新研发的整个流程中，建立相互匹配的制度设计和资源配置，促进创新的产生和开展。在创意产生阶段，采用自下而上的创新生成机制，能够提高员工创新参与度和接受度，与传统的自上而下的创新方式相比有更强激励作用。
Google和百度公司的创新大多以个人为基本单位和起点，研发人员可按照各自兴趣进行创新想法的探索，随后再将项目计划上报给公司高层以获得批准和资源。
研发人员自发提出创新项目，能够提高其对项目的接受程度和参与程度，同时也有更明确的责任感。在项目研发阶段，增强横向连接机制促进公司内的信息共享和资源整合，是保证创新。
成功的关键
Google和百度公司都摒弃传统的以纵向职能部门为基础的组织架构，以自我领导的项目小组为基础，是一种最强有力的横向联系机制，能提高决策效率。研发项目组多为临时项目组，当一名研发人员提出创意后，其他研发人员根据各自兴趣、专长、时间、资源等选择是否加入，自动实现了资源的优化配置。建立持续的内部知识网络连接，有利于更大范围隐性知识（tacit knowledge）的获取和分享，保证高质量的创新。
Google公司所有正在开展项目的信息都在内部网络上公开，其他工程师可以随时查看项目相关进度，并交换意见、提出建议。而百度公司则采取“cc（邮件抄送）”制度，研发人员遇到困难可发送email给任何有可能提供建议、帮助的同事。对好的创新进行大额奖励，对研发人员参与创新有很强的激励作用组织创新与控制的平衡。
资源分配 组织制度
Google公司在一款产品取得巨大成功时，会给予创新团队千万美元级别的创始人奖金。
控制创新与企业战略的吻合：关键在于创新产生阶段的把关。对研发人员的时间资源进行合理分配，既鼓励个体创新又将偏离核心业务的几率控制在公司可接受范围内，降低了风险。
Google的“70-20-10”7的时间分配原则，规定研发人员70%的工作时间用于完成公司的核心业务外其他时间可用于自主创新，而无需通过管理层的批准。以管理层评估来甄选符合公司战略方向的创新项目，对创新方向加以约束和引导。Google和百度公司高管要对研发提出的创新想法依次进行多次审批，保证创新项目与公司发展战略相符合。
控制创新与市场需求的吻合：在创新过程中引入外部用户的反馈，降低创新无法成功商业化的几率。创新过程中特别关注研发与市场的密切联系，保证创新顺利快速的商业转化。百度公司设有中国消费者行为研究部门和产品部门，专门负责分析用户的使用习惯和市场需求，研发人员以此为依据能够更有效的开展以市场为导向的研发。Google则有更大的优势，通过其Gmail, Google Online Office等一系列服务掌握了大量用户使用习惯的一手信息，据此能够有针对性的进行创新和开发。
此外，Google在产品初步成型后就推出试用版给外部用户试用，并根据用户反馈对产品加以修改完善，有利于最终产品的市场化产品推出市场后，也要关注市场反应，对市场上不成功的产品要尽早停止降低损失。
Google在每款产品发布后，进行细致的产品跟踪和分析，成功的产品得到更多支持，而用户认可率低于10%的则会被叫停，小组则立即解散，避免进一步损失创新控制体系设计不能一刀切。
在设计创新管理机制时，要有本地化的考虑。百度和Google所采取的都是美国硅谷成功的创新管理体系，这一体系在中国的使用要考虑到中国的文化和员工特点，进行适当的本地化调整自我领导研发小组旨在激励员工创新，但中国文化对于权威的服从使得中国员工更习惯于听从上级指令，而在非常放权式的自我领导小组中可能会有不适应。对于80后的行为研究表明，中国当代青年人的个人主义倾向加强，但与此同在团队合作方面的职业化训练不够，因而会在以小组为单位的研发过程中遇到问题因此，对于以小组为单位进行研发的公司需要重视创新的激励，进行引导式的控制，并对员工团队合作行为技巧进行培训，以提高小组研发效率。
随着人数的快速增长和项目数量的大幅增加，百度和Google需要更多的将组织控制纳入考虑以保证员工行为不偏离公司战略目标。Oracle公司在通过逐步兼并和发展不断扩大后，意识到从前的过度放权已经不适应。目前的组织规模了，因而开始加强公司纵向控制7 Google的“70-20-10 原则”规定：研发人员除了将70%的力量投入公司规定的核心业务研发外，其余20%的力量投入相关业务，10%的力量放在探索业务。团队合作的职业化训练包括：如何制定团队目标、进行任务分工、管理差异化、进行协调、处理任务冲突等方面。
总结和建议
合适的组织设计是公司控制员工行为的方法，企业要以制度来促进创新，保障创新方向的控制。一方面，企业要通过制度设计和与资源配置将创新固化，保证创新的稳定性和持续性；而另一方面，也要通过这两方面的共同作用对创新方向加以控制。在创新激励的制度设计时，要考虑到当地的文化和价值观对激励效果的影响。而在对创新的控制中则要考虑与战略的吻合和与市场需求的一致。企业在产品创新的不同阶段对创新和控制需求的侧重点会有所不同，要针对各个阶段的重点活动进行相应的制度设计。
战略组 邱静 研究员
(完)
